مدیریت بحران در کسبوکار
بحران در کسبوکار، همواره واژه‌ای ترسناک و البته اجتناب‌ناپذیر است. از رکود اقتصادی و نوسانات نرخ ارز گرفته تا بحران‌های قانونی، منابع انسانی و فناوری؛ هر کسب‌وکاری دیر یا زود با چالش‌هایی روبرو می‌شود که می‌تواند بنیان آن را به لرزه درآورد. اما بحران همیشه به معنای فروپاشی نیست؛ گاهی فرصتی برای بازآفرینی و بلوغ سازمان است. در این مقاله، با نگاهی واقع‌گرایانه و بدون ساده‌انگاری، مفهوم بحران در کسبوکار را بررسی کرده و چارچوبی برای مواجهه مؤثر با آن پیشنهاد می‌کنیم.
بحران در کسبوکار چیست؟ نگاهی چندبُعدی به تعریف بحران
واژه «بحران» ریشه در زبان یونانی دارد و به معنای «نقطه‌ای برای تصمیم‌گیری» است. این تعبیر، بیانگر ماهیت تعیین‌کننده بحران در زندگی و به‌ویژه در کسب‌وکارهاست. بحران در سازمان، وضعیتی غیرمنتظره، پیچیده، تهدیدآمیز و نیازمند تصمیم‌گیری فوری است.
پژوهشگران مدیریت، بحران را با ویژگی‌هایی چون عدم قطعیت بالا، فشار زمانی، پیامدهای سنگین و تهدید برای موجودیت سازمان تعریف کرده‌اند. از جمله Pearson و Clair (1998) بحران را رویدادی با پتانسیل بالا برای تخریب دارایی‌های ملموس و ناملموس سازمانی معرفی می‌کنند. بحران معمولاً زمانی به وقوع می‌پیوندد که کنترل روی رویدادها از دست مدیران خارج شود و تصمیم‌گیری‌ها با داده‌های ناکامل و احساس خطر شدید همراه شوند.
از منظر روانشناسی سازمانی، بحران صرفاً یک وضعیت بیرونی نیست، بلکه تجربه‌ای ذهنی و هیجانی است که تصمیم‌گیری مدیران، انسجام تیم‌ها و روحیه سازمان را به‌طور بنیادین تحت‌تأثیر قرار می‌دهد. بحران می‌تواند مبنایی برای تحول ساختاری یا شکست کامل سازمان باشد. در گزارش ۲۰۲۳ شرکت مشاوره مکنزی نیز به بحران به‌عنوان «نقطه بازتعریف اهداف، استراتژی‌ها و حتی هویت سازمانی» نگاه شده است.
طبقه‌بندی بحران‌ها: از بیرون تا درون سازمان
برای درک عمیق‌تر بحران‌ها، بهتر است آن‌ها را در دو دسته اصلی تقسیم کنیم:
- بحران‌های برون‌زا: عواملی که خارج از کنترل مستقیم سازمان هستند؛ مانند رکود اقتصادی، جنگ، اپیدمی، تحریم، تغییرات ناگهانی قانونی یا زیست‌محیطی.
- بحران‌های درون‌زا: ناشی از فرآیندهای ناکارآمد داخلی، سوءمدیریت، ضعف در سیستم منابع انسانی، فساد سازمانی یا اشکالات ساختاری در مدل کسبوکار.
در ادامه، دامنه تأثیر بحران‌ها را با توجه به بخش‌های مختلف یک کسبوکار مرور می‌کنیم:
- منابع انسانی: استعفاهای دسته‌جمعی، بحران‌های انگیزشی، عدم هم‌راستایی تیم‌ها با مأموریت سازمان.
- مالی و نقدینگی: از دست رفتن سرمایه‌گذاران، کاهش گردش مالی، مشکلات دسترسی به منابع تأمین مالی.
- زنجیره تأمین و تولید: اختلال در تأمین مواد اولیه، افزایش ناگهانی هزینه تولید، بسته شدن مرزها یا محدودیت‌های لجستیکی.
- حقوقی و قانونی: دعواهای حقوقی، تغییر ناگهانی در مقررات یا مالیات، تخلفات ثبت‌نشده.
- فناوری و داده: نشت اطلاعات، حملات سایبری، قطع عملکرد سیستم‌های نرم‌افزاری حیاتی.
یادآوری موردی: شرکت بریتیش ایرویز (British Airways) در سال ۲۰۱۸ با حمله سایبری مواجه شد که اطلاعات شخصی بیش از ۴۰۰ هزار مشتری به بیرون درز پیدا کرد. این بحران نه‌تنها اعتماد مشتریان را تخریب کرد بلکه به جریمه‌ای چند میلیون دلاری منجر شد و تیم مدیریت را ناچار به بازنگری کامل در استراتژی امنیت اطلاعات کرد.
مطالعه موردی: نجات استارتاپ داخلی (ایرانی) از بحران سرمایه و تحریم
در سال ۱۳۹۹، استارتاپی فعال در حوزه فناوری سلامت با بحران هم‌زمان کاهش سرمایه‌گذاری خارجی، نوسانات شدید نرخ ارز و محدودیت‌های ناشی از تحریم مواجه شد. این شرکت که به‌طور تخصصی روی تولید نرم‌افزارهای هوش مصنوعی برای تشخیص زودهنگام بیماری‌ها فعالیت می‌کرد، پس از خروج سرمایه‌گذار خارجی، با افت شدید نقدینگی و از دست رفتن چند نیروی کلیدی فنی روبه‌رو شد. اما تیم مدیریتی تصمیم گرفت با رویکرد ترکیبی پیشرو و اجتنابی (Approach + Avoid) عمل کند:
- پروژه‌های جانبی غیرضروری به‌طور کامل تعلیق شد (Avoid)
- تمرکز بر یک محصول اصلی که بیشترین ارزش ایجاد می‌کرد، افزایش یافت (Approach)
- مدل درآمدی تغییر کرد و از فروش لایسنس به مدل اشتراک ماهانه داخلی با قیمت متعادل تغییر یافت
- تیم فروش به‌صورت چابک با مراکز درمانی شهرستان‌ها وارد مذاکره شد تا بازار داخلی توسعه یابد
- برنامه‌ای برای همکاری با دانشگاه‌های علوم پزشکی تدوین شد تا منابع علمی و انسانی از درون کشور تأمین شود
در کمتر از ۶ ماه، استارتاپ اشاره شده موفق شد نه‌تنها از بحران عبور کند، بلکه اولین قرارداد فروش سازمانی را با یک مرکز درمانی بزرگ در جنوب کشور منعقد کند. در این مسیر، کوچینگ مدیریتی و استفاده از خدمات مشاوره داخلی، نقشی کلیدی در حفظ روحیه تیم و طراحی استراتژی‌های جایگزین ایفا کرد.
منابع چهارگانه سازمان و تغییر آن‌ها در زمان بحران
سازمان‌ها برای عملکرد مطلوب از چهار منبع اصلی استفاده می‌کنند:
- منابع انسانی: کارکنان، دانش ضمنی، انگیزش و تجربه آن‌ها.
- منابع فیزیکی: زیرساخت‌ها، تجهیزات، شبکه‌های توزیع.
- منابع مادی (مالی): سرمایه‌گذاری، نقدینگی، ذخایر ارزی.
- منابع معنوی: ارزش‌ها، اعتماد، فرهنگ سازمانی، ارتباطات درونی.
در زمان بحران، این منابع با فشار و چالش مواجه می‌شوند. بحران باعث فرسایش منابع انسانی (مثلاً از طریق فرسودگی شغلی یا مهاجرت نیروی کار)، کاهش منابع مالی (کاهش فروش یا سرمایه‌گذاری)، تخریب دارایی‌های فیزیکی (مثلاً در بلایای طبیعی) و افت انسجام معنوی می‌شود.
نقش کوچینگ کسبوکار در این شرایط، بازسازی ذهنیت، تمرکز بر نقاط قوت و یافتن «هویت پایدار سازمان» در بطن آشفتگی‌هاست. کوچ‌های باتجربه کمک می‌کنند رهبران بتوانند واقعیت را ببینند، و به جای انکار آن با بحران صادقانه مواجه شوند و برای حل آن، از منابع درونی و بیرونی سازمان به شکل مؤثرتری استفاده نمایند.
Approach vs Avoid ؛ سلاح دو لبه برای بقا
در مدیریت بحران، دو رویکرد مکمل وجود دارد که اغلب نادیده گرفته می‌شوند:
پیشروی (approach): به‌معنای مواجهه فعال با بحران و بهره‌برداری از فرصت‌های درون آن است. اقداماتی چون نوآوری در مدل کسبوکار، ورود به بازارهای جدید، توسعه روابط با مشتریان یا دیجیتال‌سازی فرآیندها از این دسته‌اند.
دوری‌گزینی (Avoid): به‌معنای پرهیز آگاهانه از فعالیت‌ها یا تصمیماتی است که منابع را تلف می‌کنند یا بحران را تشدید می‌کنند. نمونه‌ها: تعلیق پروژه‌های پرهزینه، بازنگری در تیم‌های ناکارآمد، متوقف‌کردن کمپین‌های تبلیغاتی نامؤثر.
رویکرد «اجتناب هوشمندانه» به‌ویژه برای کسب‌وکارهای کوچک و نوپا که منابع محدودی دارند، حیاتی است. گاهی دوری از یک تصمیم شتاب‌زده بهتر از ورود به جنگی نابرابر است. بارها تکرار کرده‌ایم که استراتژی خوب معمولاً با انجام ندادن شروع می‌شود؛ با کم کردن کارهای اشتباه.
شاخص‌های سکان‌داری مؤثر در بحران
براساس گزارش MIT Sloan و تجربیات شرکت‌هایی چون Lego،Unilever و Adobe در زمان بحران، ویژگی‌های مشترک برخی سازمان‌های موفق مطرح البته عبارتند از:
- تاب‌آوری تصمیم‌گیری: توان تصمیم‌گیری سریع با داده‌های ناقص
- پویایی ذهنی تیم مدیریت: آمادگی ذهنی برای تغییر مسیر و پذیرش خطا.
- حفظ شفافیت در ارتباطات: اعلام واقعیت‌ها با شفافیت به کارکنان، مشتریان و شرکا.
- وجود هدف سازمانی: هدف معنابخش که انگیزه تیم را حفظ می‌کند.
تغییر نظام اولویت‌بندی سازمان در بحران
یکی از مهم‌ترین اقدامات در زمان بحران، بازنگری در نظام اولویت‌هاست. اولویت‌های قبل از بحران ممکن است دیگر پاسخ‌گو نباشند. باید تصمیم گرفت:
- کدام پروژه‌ها تعلیق یا حذف شوند؟ (تغییر، تعلیق یا تثبیت)
- کدام تیم‌ها ادغام شوند؟
- کدام بازارها قابلیت بازتعریف دارند؟
ماتریس آیزنهاور (فوری / مهم) ابزار ساده اما قدرتمندی برای اولویت‌بندی سریع در شرایط بحرانی است. همچنین مدل McKinsey 7S (استراتژی، ساختار، سیستم‌ها، ارزش‌ها، سبک رهبری، مهارت‌ها، کارکنان) به ما کمک می‌کند تا هماهنگی در کل سازمان حفظ شود. این مدل‌ها در یک جلسه دو ساعته می‌توانند ذهنیت جدیدی ایجاد نمایند.
چگونه در میانه بحران اولویت‌های جدید تعیین کنیم؟
بله درست متوجه شدید، میانه جنگ هم باید وقت بگذارید و اولویت‌های جدید خودتان را بشناسید. برای تعیین اولویت‌های جدید هم حداقل به سه ابزار نیاز داریم:
- اطلاعات فوری و درست: حتی داده‌های ناقص اما مرتبط می‌توانند به تصمیم درست کمک کنند؛ کمالگرایی جزئ ممنوعیت‌های یاکادمی در مواجهه با مسائل مختلف است.
- گفت‌وگوی بین بخشی: تشکیل تیم‌های موقت بین‌واحدی برای ارزیابی سریع شرایط.
- سنجش تأثیر و منابع: تطبیق فرصت‌ها با میزان در دسترس بودن منابع.
در این مسیر، مدل‌های تحلیل تصمیم مانند تحلیلSWOT، ماتریس PESTEL و حتی ابزارهای تحلیل ریسک مانند Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) نیز می‌توانند مفید باشند. البته استفاده از هر کدام از ابزارهای ذکر شده ملاحظات خاص خود را دارند؛ مثلاً استفاده از SWOT بدون توجه به زمینه و شرایط لحظه‌ای هیچگاه توصیه نمی‌شود؛ لذا اینگونه نباید باشد که اگر یک ماهی را درون تنگ و در زیر سایه درختی قرار دادیم، آن ماهی فکر بالا رفتن از درخت را در سر بپروراند! زمینه و بافتار کسب و کار خود را از قبل باید بشناسید.
آمادگی برای بحران: پیش‌بینی واقع‌گرایانه
هیچ سازمانی نمی‌تواند برای همه بحران‌ها آماده باشد؛ اما آمادگی نسبی ممکن است؛ با تأکید چندباره برای دوری از کمالگرایی (مخصوصاً کمالگرایی ذهنی و انتزاعی)، لطفاً موارد ذیل را برای آمادگی هرچه بهتر در این شرایط در نظر داشته باشید:
- سناریونویسی برای سه وضعیت خوش‌بینانه، متوسط و بدبینانه‌ی پیش رو
- ساختن ذخایر مالی برای شش ماه آینده (تعریف و باز تعریف منابع در تناسب هزینه‌ها)
- ایجاد تیم مدیریت بحران با اختیارات خاص (تفویض اختیار با احتیاط باشد)
- شبیه‌سازی بحران‌ها در قالب مانورهای مدیریتی؛ قطعا یک روز در ماه را می‌توان به این موضع اختصاص داد؛ این شبیه‌سازی را جدی بگیرید؛ ما مدلسازی ارائه خدمات در کسب و کارها را به شیوه مشابه انجام میدهیم. از این نوع پیشنهادها ممکن است سایر موضوعات یاکادمی نیز بشنوید.
برخی سازمان‌های پیشرو حتی دارای نقشه راه دیجیتال برای واکنش در شرایط خاص هستند. این نقشه‌ها شامل سیستم اطلاع‌رسانی سریع، الگوهای رفتاری مشخص، برنامه‌های ارتباط با ذی‌نفعان و سازوکارهای بازسازی سریع عملیات می‌شوند. این کلی گویی البته به منظور ایجاد ذهنیت است. پیشنهاد میکنم یک زمان یک ساعته برای همین بخش برای خودتان اختصاص بدهید و ببینید که چه نقشه راه دیجیتالی را می‌توانید برای انواع واکنش‌های خودتان ایجاد نمایید؟ می‌توانید از تغییر در شبکه‌های اجتماعی و کانال‌های ارتباط با مخاطب شروع کنید، یا از ایجاد چند سرور جدا از هم در نقاط ابری مختلف بحث کنید.
ترجمه استراتژی به اقدام در زمان بحران
داشتن استراتژی کافی نیست. مهم نحوه اجرای آن در شرایط واقعی است:
- تشکیل تیم‌های Task Force برای اقدام سریع؛ بدون بحث و نظر دادن!
- تدوین اهداف (SMART): مشخص، قابل سنجش، دست‌یافتنی، واقع‌گرایانه، زمان‌مند
- بازنگری هفتگی در نتایج، خطاها و تطبیق‌های لازم؛ چون مهم است
همچنین سازمان‌ها باید یاد بگیرند «سازگاری در حین حرکت» داشته باشند؛ یعنی توانایی اصلاح مسیر بدون توقف کامل عملیات. مثل جراحی یک انسان بدون کشتن او. سعی کنید مثل پزشک برای کسب و کار خود شوید. این توانمندی، یکی از نشانه‌های بلوغ سازمانی در دوران بحران است.
اهداف کلیدی و قابل سنجش در بحران
در زمان بحران، اهداف سازمان باید قابل سنجش و ملموس باشند:
- حفظ نرخ رضایت مشتری بالای ۸۰٪ در شرایط فشار؛ بدون تعارف با خودتان
- کاهش ۳۰٪ از هزینه‌های عملیاتی بدون افت کیفیت
- نگهداشت ۹۵٪ نیروی کلیدی (اخراج سایرین نیز باید به نوعی به همکاران توضیح داده شود)
- بازیابی جریان نقدی در مدت حداکثر سه ماه
همچنین نظارت بر شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) باید سریع‌تر، دقیق‌تر و مبتنی بر داده‌های لحظه‌ای انجام شود. داشبوردهای گزارش‌گیری خودتان را اماده به کار داشته باشید. بهره‌گیری از داشبوردهای مدیریتی و ابزارهای تحلیل داده به تصمیم‌گیری سریع و دقیق کمک می‌کند. منظور بنده این نیست که بخواهید هزینه‌های بیشتری بابت این داشبوردها ایجاد کنید؛ می‌توان با اکسل هم داشبورد ایجاد نمود.
بیایید نتیجه‌گیری کنیم؛ بحران، نقطه عطفی برای سازمان‌های یادگیرنده
مدیریت بحران صرفاً تکنیک نیست، بلکه مجموعه‌ای از مهارت‌های ذهنی، انسانی، تحلیلی و فرهنگی است. سازمان‌هایی که می‌توانند بحران را فرصتی برای بازنگری، رشد و یادگیری تلقی کنند، سازمان‌هایی هستند که نه‌تنها زنده می‌مانند، بلکه رقبا را پشت سر می‌گذارند. گاهی تفاوت اول شدن و کسب همه پاداش و چهارم شدن و کسب هیچ جایزه‌ای فقط چند قدم یا چند ثانیه است.
یادداشت پایانی:
در چنین شرایطی، استفاده از خدمات حرفه‌ای مانند مشاوره کسبوکار، کوچینگ مدیریتی و آموزش تخصصی، نه هزینه بلکه سرمایه‌گذاری است. وب‌سایت یاکادمی به‌عنوان مرجع آموزش و مشاوره حرفه‌ای در حوزه مدیریت، با تکیه بر منابع معتبر بین‌المللی و گزارش‌های تحلیلی، به مدیران کمک می‌کند تا به جای واکنش هیجانی، تصمیمی هوشمندانه و سنجیده بگیرند.
سپاس از همراهی شما
